El liderazgo para la transformación empresarial en la cooperativa Embega

Embega, S.Coop. ha puesto en marcha un proyecto para trabajar el liderazgo en sus equipos. Y lo ha hecho en colaboración con Anel y apoyada por el SNE. La cooperativa entiende que desarrollar el liderazgo a través de la formación de sus directivos y responsables de equipo es fundamental para mejorar la competitividad mediante la gestión del talento en la organización.

Concretamente, ha aplicado la metodología Belbin a 30 personas del equipo directivo. Para ello ha desplegado todas estas herramientas: autopercepción, evaluación de observadores, identificación de puestos, diagnóstico de equipos y sesiones de coaching.

Embega comenzó en 1971 con la fabricación de componentes metálicos decorativos  para electrodomésticos y la industria de la automoción. Posteriormente, extendió su especialización a otros segmentos de acuerdo con la demanda del mercado. Actualmente dispone de un total de 3 unidades de negocio: Componentes metálicos decorativos, Serigrafía tintas estéticas y funcionales y Serigrafía juntas de estanqueidad. La tendencia para el continuo crecimiento de la compañía está basada en: calidad, co-ingeniería, innovación orientada a la demanda del mercado y presencia internacional.

“La clave para que Embega continúe y tenga el futuro previsto radica en el modelo cooperativo, donde la participación, responsabilidad e involucración de las personas es fundamental», como apunta Jose Antonio Molina, su actual gerente. El fuerte trabajo interno en ser rentables, las inversiones que se están desarrollando para ejecutar el modelo industrial planificado, el plan comercial para la captación de clientes y la apuesta por la innovación son clave en un mundo tan competitivo como son nuestros negocios de metales estéticos y de serigrafía. Con 46 años de historia desde su creación, Embega tiene futuro con grandes retos externos e internos”.

Además, Jose Antonio Molina señala: “El cooperativismo promueve una serie de valores donde los protagonistas son las personas. Donde la información, la implicación, y la participación son esenciales en nuestra gestión diaria. Aquí es donde la metodología Belbin cobra su sentido más amplio. De hecho, la realización de nuestros planes estratégicos y de gestión se produce con la participación y aprobación de los órganos de la cooperativa. Comunicando a todos los socios su evolución y estado. Necesitamos  aprovechar al máximo el talento interno haciendo de Embega un proyecto de futuro.”

¿Por qué Embega ha escogido la metodología Belbin?

A través del trabajo con la herramienta Belbin, Embega ha querido conseguir que todas las personas conozcan  sus  competencias para poder marcar áreas u objetivos cualitativos respecto a cada competencia. El resultado es la mejora personal y profesional y el desarrollo de su empleabilidad y liderazgo.

Además, Embega considera fundamental diagnosticar y evaluar al equipo de trabajo. Esto permite medir y tomar decisiones o emprender acciones. Así se pueden mejorar los resultados y la productividad de la empresa.

Objetivos generales

Para la realización del diagnóstico de equipo han participado 30 personas, todas ellas  a su vez responsables de equipos. Se ha llevado a cabo una evaluación de 360º, utilizando la metodología Belbin con los siguientes objetivos:

• Mejorar el desempeño profesional personal.
• Incrementar el rendimiento de los equipos de trabajo a través de un buen liderazgo.
• Aumentar los resultados de la productividad de la compañía.

 

También se han realizado sesiones de coaching dirigidas a los responsables de equipo. En estas sesiones se les ha enseñado a poner en práctica las mejoras que se reflejaban en sus informes Belbin.

 

 

Por tanto, los objetivos principales han sido:

• Experimentar el trabajo en equipo.
• Identificar y descubrir la diversidad y complementariedad.
• Describir los fundamentos y los Roles de Equipo Belbin.
• Aprovechar y mejorar las contribuciones diferenciales de cada persona con el fin de incrementar lasatisfacción y eficacia en el trabajo individual y de equipo.
• Conocer la valoración que de cada persona perciben el resto de los miembros del equipo.
• Obtener un informe individual sobre el perfil personal práctico y fiable.
• Detectar y valorar los diferentes estilos de trabajo de las personas con un lenguaje común para hablar de los distintos tipos de contribución.
• Reconocer los comportamientos, los distintos estilos y formas de relacionarse.
• Desarrollar un plan de acción de cada equipo.
• Medir el desarrollo de las competencias clave y la evolución de los perfiles profesionales.
• Desarrollar y gestionar un plan de acción individualizado en 10 personas. Con el objetivo de desarrollar su liderazgo. Concretamente en aquellas que ostentan puestos clave dentro de la organización. (A través de un mínimo de 4 sesiones individuales coaching por persona.)